Llevo 20 años en el sector social; lo amo y no puedo llamarle “Producto” a la labor que realizo, comento Ingrid, directora de una fundación u organización de la sociedad civil (OSC), en un evento nacional convocado por Comunalia (alianza de fundaciones comunitarias).
Este escepticismo inicial dio pie a una verdad necesaria: las OSC, aunque con fines sociales, se rigen bajo la misma ley estratégica de supervivencia empresarial: Crece o Muere (ver libro).
Si no definen su mercado, producto (oferta de valor), competencia y canal de venta, su estrategia de subsistencia fracasa.
1. El cliente y el mercado
La confusión es un error estratégico fatal. El cliente real de una OSC es el donante (individuo o corporativo), quien “compra” la solución social con sus recursos. El mercado es la capacidad social de esos clientes: el total de recursos, influencia y voluntad disponible para la inversión filantrópica.
Esta claridad obliga a segmentar esfuerzos y diseñar estrategias de captación según ese mercado.
2. El producto: la solución que compra el inversor social
Si el cliente es el donante, el producto es la actividad filantrópica que genera valor medible para la comunidad (una beca, ayuda médica, capacitación, etc.). Es un producto porque su vocación es solucionar un problema, mismo que el inversor social decide financiar.
La solución debe generar el impacto positivo que el donante financió y ser competitiva frente a otras organizaciones que hacen lo mismo.
3. La estrategia comercial
La queja recurrente “los donativos no llegan” es una manifestación de falta de intensidad comercial. Las OSC deben vender su impacto. Esto exige un canal de ventas riguroso, diseñado a partir de la segmentación del mercado ya definido.
Se requiere una estructura de venta que vaya más allá del evento anual. El canal debe definir los roles, las herramientas (digitales, cara a cara, grant writing) y los puntos de contacto para llevar el “producto” (la labor) al “cliente” (el donante).
La recaudación es el resultado directo de la intensidad comercial planificada, no un acto de fe.
4. Estrategia de supervivencia: obsolescencia e innovación
La obsolescencia de la bondad existe: ¿Cuántas OSC hacen su labor igual que hace 10 años? Blockbuster o Kmart cayeron por su producto obsoleto, no por no saber vender.
La donación escaseará si su solución es lenta o de impacto limitado. Ejemplo: OSC que piden despensas para una emergencia de huracán de manera permanente, ignorando que la necesidad posterior es la reconstrucción.
La única estrategia es la innovación del modelo de impacto: tratar la labor como un portafolio de productos, innovar o descontinuar obsoletos. Hay que mover la solución de un “servicio” a una “inversión social” sostenible y escalable.
Conclusión
Claramente, las OSC requieren plantear estrategias como lo hacen las empresas. La única manera de garantizar la sostenibilidad y el crecimiento de su impacto es adoptando la visión estratégica empresarial que exige constante innovación del producto y la disciplina comercial necesaria para asegurar que su “producto” sea el más relevante en el mercado de la filantropía.
De lo contrario, la inercia —no la falta de bondad— las condenará a desaparecer.
Al terminar el evento, Ingrid se convenció. Reconoció que aplicar la palabra “producto” era un acto de responsabilidad estratégica. Acordó establecer un ciclo anual de innovación para mejorar la competitividad de la solución, liberar recursos de los programas obsoletos y garantizar que el impacto sea pertinente y escalable.
Decidió diseñar estrategias de pitch de ventas especializadas para donantes corporativos e individuales, asegurando una comunicación de valor precisa para cada inversor.
El amor por la labor filantrópica que realizas no debe perderse, pero incorpora estos elementos estratégicos para impactar más.
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