—Vamos a abrir mercado en una nueva zona del país; contrataremos un nuevo vendedor enfocado a ello.
Eso lo dijo Servando, quien vende suministros a la industria automotriz, pero también lo habían dicho, hace no mucho, Jorge, de la industria de aire; Bernabé, proveedor para grandes cadenas nacionales; y antes de ellos, muchos más. Solo un tercio de ellos tuvo éxito.
Pero ¿por qué tuvieron un porcentaje de éxito tan bajo en esta intención de crecimiento?
Llevo dos décadas diciéndole a nuestros clientes que, cuando quieran abrir un mercado, un canal de venta o desarrollar una nueva línea de productos con un nuevo equipo de ventas, el peor error (exageré, uno de los peores; si quieren saber cuáles serían peores, me preguntan) sería contratar un solo vendedor para este nuevo esfuerzo estratégico.
Durante años fue una convicción basada en experiencia. En esta ocasión decidimos ponerle números. Trabajé con los consultores de la firma para investigar qué estaba ocurriendo realmente cuando las empresas apostaban todo a una sola contratación. Procesamos información de todas las empresas de la consultoría que recientemente enfrentaron este mismo reto. Los datos fueron más duros de lo que muchos imaginan:
- 97 días: Es el tiempo promedio de contratación (tres meses y una semana de parálisis).
- 58.5%: Es la tasa de permanencia; casi la mitad se va antes de producir.
- 64.5%: Es la probabilidad real de que los vendedores que se quedaron sean exitosos; es decir, el 37.7% de los contratados inicialmente.
Resumiendo, la próxima vez que quieras abrir, con un solo vendedor, un nuevo mercado, canal o comercializar un nuevo producto, te vas a tardar aproximadamente tres meses en contratarlo y tendrás un 37.7% de probabilidad (un tercio) de que sea exitoso. Si contratas solo uno, lo más probable es que fracase, y no será porque no hay mercado ni porque el nuevo canal de venta no sea estratégicamente correcto o la nueva línea de productos no tenga demanda; fracasará porque no consideraste los factores y las probabilidades anteriores.
Por eso, la recomendación es clara y basada en datos: si quieres reducir el riesgo comercial de un nuevo proyecto, contrata tres vendedores para contrarrestar que cada uno de ellos tiene apenas un tercio de probabilidades de ser exitoso.
¿Y si los tres resultan exitosos? Bendito problema. Te los quedas e inviertes un poco más mientras alcanzan su punto de equilibrio. ¿Y si no lo son todos? Te quedas con el mejor o con los dos mejores.
Muchos directivos eligen contratar a una sola persona para “cuidar el flujo”. Es una falsa economía. Al hacerlo, no estás ahorrando; estás comprando un boleto de lotería muy caro. Si ese único vendedor renuncia, no cumple con su curva de aprendizaje, no se adapta culturalmente o no da el ancho —algo que ocurre en la mayoría de los casos—, habrás perdido por lo menos seis meses de estrategia, habrás perdido la oportunidad de mercado y el 100% de tu inversión.
Abrir mercado no es un acto de fe; es un ejercicio de diseño estratégico. Las empresas que crecen no son las que tienen más coraje, sino las que entienden mejor la probabilidad. Y en ventas, apostar a un solo nombre rara vez es una estrategia; casi siempre es una ilusión bien intencionada, o simplemente, un miedo a perder manifestado.
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